將五家背景各異的中國車企的掌舵人置于同一聚光燈下，這樣的創(chuàng)舉，當(dāng)前的國內(nèi)汽車市場(chǎng)上，估計(jì)也就華為有這個(gè)能力了。

12月9日，華為拉著賽力斯、奇瑞、北汽、江汽、上汽一起，做了一場(chǎng)鴻蒙智行的官方直播，華為常務(wù)董事、產(chǎn)品投資委員會(huì)主任、終端BG董事長(zhǎng)余承東與賽力斯集團(tuán)董事長(zhǎng)（創(chuàng)始人）張興海，奇瑞汽車股份有限公司董事長(zhǎng)尹同躍，北京汽車集團(tuán)有限公司黨委書記、董事長(zhǎng)張建勇，江汽集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)項(xiàng)興初，上海汽車集團(tuán)股份有限公司黨委書記、董事長(zhǎng)王曉秋共同回顧了鴻蒙智行的發(fā)展歷程，并做了未來智慧出行協(xié)同方案的展望。

圖片來源：鴻蒙智行

毫無疑問，這是又一場(chǎng)“華為式”的汽車營(yíng)銷，但我們又不能僅將其視為一場(chǎng)品牌營(yíng)銷活動(dòng)，這次直播所傳遞出的產(chǎn)業(yè)信號(hào)和行業(yè)意義，才是更核心的話題。從宏觀的視角審視，這實(shí)質(zhì)上是中國汽車產(chǎn)業(yè)在電動(dòng)化、智能化轉(zhuǎn)型的深水區(qū)，對(duì)一種新型產(chǎn)業(yè)協(xié)作模式進(jìn)行的一次高規(guī)格、公開化的階段總結(jié)與壓力測(cè)試，其時(shí)機(jī)選擇，更是深刻反映出了當(dāng)前國內(nèi)汽車行業(yè)發(fā)展的內(nèi)在邏輯和階段性特征。

當(dāng)前，中國汽車產(chǎn)業(yè)正處在一個(gè)關(guān)鍵的十字路口。電動(dòng)化的上半場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已趨于白熱化，供應(yīng)鏈也愈發(fā)成熟，制造成本透明度增加，硬件層面的差異化空間被迅速壓縮。競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)已無可爭(zhēng)議地轉(zhuǎn)向智能化——這涉及軟件定義汽車的能力、全棧技術(shù)整合的深度、生態(tài)構(gòu)建的廣度以及用戶體驗(yàn)重構(gòu)的高度。

然而，智能化轉(zhuǎn)型所需的投資規(guī)模巨大，技術(shù)鏈條也相當(dāng)漫長(zhǎng)且充滿不確定性，再加上人才壁壘高筑等因素的綜合影響，對(duì)于絕大多數(shù)傳統(tǒng)車企而言，獨(dú)自構(gòu)建全域能力不僅經(jīng)濟(jì)上風(fēng)險(xiǎn)高，在時(shí)間窗口上也已顯緊迫。

正是在這種普遍性焦慮與能力缺口背景下，鴻蒙智行模式經(jīng)過數(shù)年探索后，其初步成果的集中展示，具備了超越個(gè)案本身的行業(yè)參照價(jià)值。

而五家車企掌舵人的同時(shí)出席，本身就是一個(gè)值得深入解讀的現(xiàn)象。

這五家企業(yè)覆蓋了國有大型汽車集團(tuán)、地方國有車企、民營(yíng)車企等，這種構(gòu)成的多樣性表明，鴻蒙智行所提供的解決方案或者說合作模式，對(duì)不同所有制、不同體量、不同技術(shù)路線的車企都已經(jīng)產(chǎn)生很強(qiáng)的吸引力，而且這種吸引力的根源并非單一的，即包含了對(duì)智能化全棧技術(shù)解決方案的急迫需求，也有對(duì)華為在品牌、渠道及用戶運(yùn)營(yíng)方面To C能力的高度信任，當(dāng)然，這也是對(duì)借力華為體系降低試錯(cuò)成本、加速產(chǎn)品上市周期這一合作模式的認(rèn)可。

從市場(chǎng)數(shù)據(jù)看，此次聚會(huì)的底氣源于一系列可量化的階段成果。問界月銷破5.1萬臺(tái)(11月的最新銷量數(shù)據(jù))、全系成交均價(jià)39萬元的數(shù)據(jù)，挑戰(zhàn)了傳統(tǒng)豪華品牌的市場(chǎng)地位；尚界H5創(chuàng)下的“43天交付破萬”的新勢(shì)力紀(jì)錄，證明了新模式下市場(chǎng)響應(yīng)與供應(yīng)鏈協(xié)同的效率；智界、享界、尊界在各自細(xì)分市場(chǎng)的突破，也驗(yàn)證了該模式具備孵化多品牌、覆蓋多價(jià)格帶的產(chǎn)品矩陣能力。這些數(shù)據(jù)共同勾勒出一個(gè)圖景：一種由科技公司深度賦能、與傳統(tǒng)制造企業(yè)深度融合的“新合資”模式，已在銷量和品牌溢價(jià)兩個(gè)維度初步跑通。這無疑給仍在觀望或仍艱難探索中的其他車企，提供了一個(gè)具象化的參考案例，進(jìn)而引發(fā)行業(yè)對(duì)自身轉(zhuǎn)型路徑的再思考。

因此，此次五界齊聚可視為中國汽車產(chǎn)業(yè)在智能化轉(zhuǎn)型焦慮中，對(duì)一種外部提出的系統(tǒng)性解決方案的集體檢閱，標(biāo)志著行業(yè)從早期各自為政的單打獨(dú)斗或淺層供應(yīng)商合作，開始進(jìn)入探索深水區(qū)協(xié)同的新階段。當(dāng)然，下階段更核心命題是：在軟件定義汽車時(shí)代，產(chǎn)業(yè)分工應(yīng)如何重構(gòu)？主機(jī)廠的核心價(jià)值應(yīng)如何重新定義？跨界融合的邊界與深度在哪里？

鴻蒙智行的后續(xù)實(shí)踐，或?qū)檫@些行業(yè)共性難題提供一套自己的答案。

“在一起”背后的產(chǎn)業(yè)關(guān)系重構(gòu)

“在一起”這一表述，是此次直播的官方口號(hào)，溫情背后是冷峻的產(chǎn)業(yè)關(guān)系重組邏輯。鴻蒙智行模式并非簡(jiǎn)單的技術(shù)授權(quán)或聯(lián)合開發(fā)，它試圖構(gòu)建的是一種深度捆綁、能力互補(bǔ)、價(jià)值共享的創(chuàng)新共同體。

這種模式對(duì)傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)金字塔式的、以主機(jī)廠為核心的垂直供應(yīng)鏈體系，構(gòu)成了根本性的挑戰(zhàn)。

該模式重新劃分了智能汽車時(shí)代的價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)與主導(dǎo)權(quán)分配。華為帶入的并非單一部件，而是“十幾年積累的To C全鏈路能力”，包括產(chǎn)品定義、渠道零售、用戶體驗(yàn)、品牌營(yíng)銷以及底層全棧技術(shù)等。官方口徑中也明確指出，鴻蒙智行模式“精準(zhǔn)補(bǔ)齊了傳統(tǒng)車企在To C服務(wù)上的短板”。意味著什么不言而喻，在傳統(tǒng)車企相對(duì)薄弱的用戶直達(dá)、數(shù)字化體驗(yàn)和迭代服務(wù)領(lǐng)域，華為扮演了主導(dǎo)或深度共創(chuàng)的角色；在產(chǎn)品定義上，“聚焦實(shí)際價(jià)值，不盲目堆砌參數(shù)”的表態(tài)，也表明了定義權(quán)很大程度上，是基于華為對(duì)消費(fèi)者需求的洞察與技術(shù)可實(shí)現(xiàn)性的判斷。這種深度介入，使華為的角色超越了Tier 1，甚至超越了傳統(tǒng)意義上的解決方案供應(yīng)商。

而且很重要的是，鴻蒙智行模式還催生了渠道與服務(wù)體系的去中心化實(shí)驗(yàn)。

華為利用其遍布全國的終端門店網(wǎng)絡(luò)，將汽車體驗(yàn)搬進(jìn)核心商圈，從本質(zhì)上看，該模式繞過或者說重構(gòu)了傳統(tǒng)的4S店經(jīng)銷體系，對(duì)于合作車企而言，帶來的是立竿見影的流量紅利和形象提升。當(dāng)然，這同時(shí)也意味著部分銷售渠道控制權(quán)和用戶數(shù)據(jù)入口的讓渡。

長(zhǎng)期看，這種渠道融合能否持續(xù)，取決于雙方的利益分配機(jī)制、品牌融合度以及用戶體驗(yàn)的統(tǒng)一性。與此同時(shí)，這也帶出一個(gè)比較尖銳的行業(yè)問題：在直營(yíng)、代理、經(jīng)銷模式紛爭(zhēng)未定的今天，又一種不同力量主導(dǎo)的、基于消費(fèi)電子零售邏輯的汽車新零售模式，是否會(huì)成為主流選擇之一？

鴻蒙智行模式的核心理念之一是“技術(shù)跨界整合”，即將ICT領(lǐng)域成熟技術(shù)遷移至汽車場(chǎng)景。例如，4D毫米波雷達(dá)源自基站技術(shù)，交互靈感源于手機(jī)操作，這種降維打擊或橫向遷移的策略，是科技公司跨界造車或賦能車企的核心優(yōu)勢(shì)所在，打破了汽車行業(yè)固有的技術(shù)演進(jìn)路徑。加速了汽車行業(yè)創(chuàng)新步伐是毋庸置疑的，但也可能帶來新的風(fēng)險(xiǎn)：如何確保這些移植技術(shù)的車規(guī)級(jí)可靠性與長(zhǎng)周期耐久性？如何解決跨產(chǎn)業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)融合的問題？當(dāng)然，這不僅是鴻蒙智行的挑戰(zhàn)，也是所有試圖進(jìn)行類似跨界融合的企業(yè)，都必須面對(duì)的課題。

此外，需要指出的是，“在一起”的協(xié)同敘事之下，也很難完全掩蓋模式內(nèi)部可能存在的長(zhǎng)期張力。第一是品牌主導(dǎo)權(quán)的潛在博弈，以當(dāng)前的“五界”（問界、智界、享界、尊界、尚界）為例，“五界”車型保持了各自獨(dú)立的品牌名稱和定位，但前綴均統(tǒng)一于鴻蒙智行品牌之下，這種“聯(lián)邦制”品牌架構(gòu)，如何在市場(chǎng)中清晰區(qū)分出各子品牌，同時(shí)又強(qiáng)化母品牌的生態(tài)號(hào)召力，需要極高的品牌管理藝術(shù)。長(zhǎng)遠(yuǎn)看，消費(fèi)者最終忠誠于的是華為的技術(shù)光環(huán)，還是具體汽車品牌的產(chǎn)品魅力？將關(guān)系到合作關(guān)系的穩(wěn)定性和價(jià)值鏈的分配。

還有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的歸屬與共享邊界問題。深度合作必然伴隨核心技術(shù)的交叉滲透與共同開發(fā)，隨著合作深化與成果積累，如何界定各方貢獻(xiàn)，管理知識(shí)產(chǎn)權(quán)池，并在多合作伙伴之間公平且高效地共享技術(shù)演進(jìn)成果，將成為極其復(fù)雜的法律與商業(yè)議題。這不僅影響合作方的積極性，也關(guān)系到整個(gè)模式的可擴(kuò)展性。

規(guī)模擴(kuò)張后的協(xié)同成本與決策效率也是值得討論的話題。目前五家合作伙伴處于不同的合作階段和深度，產(chǎn)品定位也有差異，未來隨著各方產(chǎn)品線的擴(kuò)充、銷量規(guī)模增大，在芯片等核心資源調(diào)配、產(chǎn)能規(guī)劃、市場(chǎng)策略協(xié)同甚至車型定位避免內(nèi)耗等方面，協(xié)調(diào)難度都將呈指數(shù)級(jí)上升。鴻蒙智行能否持續(xù)保持高效的資源整合與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)能力，是該模式能否從成功試點(diǎn)邁向大規(guī)模復(fù)制的關(guān)鍵。

鴻蒙智行模式本質(zhì)上是一次對(duì)汽車產(chǎn)業(yè)傳統(tǒng)邊界與合作范式的大膽突破，證明了在智能化時(shí)代，一家擁有強(qiáng)大ICT和消費(fèi)者業(yè)務(wù)基因的科技公司，可以與多家傳統(tǒng)制造企業(yè)形成一種既非簡(jiǎn)單買賣、亦非傳統(tǒng)合資的第三種關(guān)系。這種關(guān)系的成敗，不僅取決于技術(shù)先進(jìn)性和產(chǎn)品力，更取決于極其復(fù)雜的商業(yè)架構(gòu)設(shè)計(jì)、利益平衡藝術(shù)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略互信。

無論最終結(jié)果如何，都為整個(gè)行業(yè)提供了關(guān)于產(chǎn)業(yè)分工重構(gòu)的寶貴實(shí)踐素材。

產(chǎn)業(yè)啟示與未來審視

鴻蒙智行累計(jì)交付突破百萬輛，五界車型在各自的細(xì)分市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，這一階段性成果無疑給中國汽車產(chǎn)業(yè)帶來了強(qiáng)烈的沖擊。然而，站在行業(yè)分析的角度，我們需要超越對(duì)單一聯(lián)盟成功的祝賀，更冷靜地審視其模式的普遍意義、可持續(xù)性面臨的挑戰(zhàn)，以及可能引發(fā)的連鎖產(chǎn)業(yè)反應(yīng)。

對(duì)行業(yè)的核心啟示在于，它驗(yàn)證了深度垂直整合+橫向開放協(xié)同混合路徑的可能性。過去，車企在智能化轉(zhuǎn)型上面臨兩種主流路徑選擇，一是如特斯拉、比亞迪般的垂直整合，追求極致的內(nèi)部協(xié)同與可控性；二是廣泛采購不同供應(yīng)商的“最佳”解決方案進(jìn)行集成，追求靈活性與專業(yè)化分工。鴻蒙智行則走出了第三條路：與華為的深度合作近乎于在智能座艙、輔助駕駛、數(shù)字生態(tài)等核心領(lǐng)域進(jìn)行了局部垂直整合，而在整車制造、供應(yīng)鏈管理、部分三電領(lǐng)域則依靠車企自身或開放供應(yīng)鏈，這種模式試圖在可控性與專業(yè)性、投入成本與迭代速度之間找到一個(gè)新的平衡點(diǎn)，為那些全棧自研壓力過大或啟動(dòng)太晚，但又不滿足于淺層集成的車企，提供了一個(gè)看似可行的“捷徑”。

當(dāng)然，鴻蒙智行模式也凸顯出了用戶運(yùn)營(yíng)與生態(tài)體驗(yàn)在汽車價(jià)值構(gòu)成中的權(quán)重空前提升。消費(fèi)者購買智能汽車時(shí)，決策因素已從傳統(tǒng)的動(dòng)力、配置、性價(jià)比，顯著轉(zhuǎn)向智能化體驗(yàn)、服務(wù)體系、品牌社群乃至生態(tài)聯(lián)動(dòng)能力上。華為將其消費(fèi)電子領(lǐng)域成熟的用戶洞察、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和生態(tài)互聯(lián)體驗(yàn)導(dǎo)入汽車，實(shí)質(zhì)上是將汽車產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)拉升到了用戶體驗(yàn)生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的新維度，迫使所有車企必須重新評(píng)估自身在用戶直接觸達(dá)、全生命周期服務(wù)和跨設(shè)備生態(tài)構(gòu)建方面的能力。未來，這或許是比三電技術(shù)更為深刻的挑戰(zhàn)。

然而，鴻蒙智行模式的可復(fù)制性與可持續(xù)性，仍面臨一系列嚴(yán)峻拷問。

首先是規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)的平衡難題。目前五界車型通過共享華為提供的智能平臺(tái)和技術(shù)底座，理論上實(shí)現(xiàn)了研發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，但隨著車型增多、品牌定位差異化要求加大，定制化需求必然上升，如何避免平臺(tái)僵化，又能滿足個(gè)性化需求，是對(duì)技術(shù)架構(gòu)和管理能力的一大考驗(yàn)。同時(shí)，華為的研發(fā)資源與支持力度如何在多個(gè)合作伙伴間進(jìn)行優(yōu)先級(jí)分配，將是引發(fā)內(nèi)部張力的敏感點(diǎn)。

其次是合作伙伴的能力空心化風(fēng)險(xiǎn)與反依賴性博弈。長(zhǎng)期依賴華為提供全棧智能解決方案，是否會(huì)削弱合作車企自身在軟件、算法、電子電氣架構(gòu)等核心領(lǐng)域的自主研發(fā)能力與團(tuán)隊(duì)建設(shè)？當(dāng)合作進(jìn)入深水區(qū)，車企是否會(huì)在某種程度上淪為“代工廠”？這種擔(dān)憂一直在，且可能隨著合作深入而加劇。另一方面，一旦主流車企通過合作模式獲得市場(chǎng)成功并積累資源，其自立門戶或?qū)で蟮诙?yīng)商以降低風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)機(jī)可能也會(huì)增強(qiáng)。這種動(dòng)態(tài)博弈后續(xù)值得持續(xù)觀察。

再者是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的陣營(yíng)化與生態(tài)割裂風(fēng)險(xiǎn)。鴻蒙智行的成功，可能促使其他科技巨頭加速以類似模式與傳統(tǒng)車企結(jié)盟，從而形成不同的生態(tài)陣營(yíng)。不同陣營(yíng)之間在操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)協(xié)議、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上可能互不兼容，從而導(dǎo)致消費(fèi)者的選擇受限和行業(yè)資源的重復(fù)投入，重演智能手機(jī)系統(tǒng)的割據(jù)歷史，這與汽車行業(yè)長(zhǎng)期追求的標(biāo)準(zhǔn)化、互聯(lián)互通趨勢(shì)可能產(chǎn)生矛盾。

還有盈利模式的長(zhǎng)期考驗(yàn)。目前階段，各方可能更關(guān)注市場(chǎng)份額和品牌提升，但隨著規(guī)模擴(kuò)大，華為如何從其巨大的前期投入中獲取可持續(xù)的合理回報(bào)？是通過技術(shù)許可費(fèi)、銷售分成，還是其他方式？透明的、公平的、能激勵(lì)各方持續(xù)投入的利潤(rùn)分配機(jī)制，是聯(lián)盟長(zhǎng)期穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。這套機(jī)制的復(fù)雜性和穩(wěn)定性，可能還需要經(jīng)過更加完整的經(jīng)濟(jì)周期來驗(yàn)證。

小結(jié)：

展望未來，可以確定的是，鴻蒙智行及其代表的產(chǎn)業(yè)協(xié)作模式，將深刻影響中國乃至全球汽車產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

短期內(nèi)，該聯(lián)盟將繼續(xù)享受技術(shù)整合紅利和生態(tài)協(xié)同優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品矩陣的擴(kuò)張（如新款MPV、新款SUV、轎跑車型等）有望進(jìn)一步鞏固其市場(chǎng)地位。余承東在直播中宣布，2026年鴻蒙智行將在“產(chǎn)品矩陣、技術(shù)儲(chǔ)備、鴻蒙生態(tài)、AI能力”等多個(gè)維度邁向一個(gè)全新的臺(tái)階，預(yù)示著其技術(shù)迭代帶來的產(chǎn)品力領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，肯定還將繼續(xù)保持。

中長(zhǎng)期看，鴻蒙智行肯定也將面臨不少新的挑戰(zhàn)，內(nèi)部治理和外部競(jìng)爭(zhēng)的雙重壓力都少不了。所以，陣營(yíng)內(nèi)部需要構(gòu)建能夠化解矛盾、平衡利益、激勵(lì)創(chuàng)新的治理結(jié)構(gòu)。外部則需要應(yīng)對(duì)其他車企自研體系的追趕、其他科技聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)，以及全球市場(chǎng)不同的監(jiān)管與生態(tài)環(huán)境。

更重要的是，鴻蒙智行的實(shí)踐，正在倒逼整個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)行反思：在軟件定義汽車的時(shí)代，產(chǎn)業(yè)的微笑曲線發(fā)生了怎樣的形變？主機(jī)廠的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該重新錨定在何處？供應(yīng)商與主機(jī)廠的權(quán)力關(guān)系將如何重構(gòu)？什么樣的產(chǎn)業(yè)協(xié)作模式既能激發(fā)創(chuàng)新活力，又能保持健康的競(jìng)爭(zhēng)與制衡？

黃浦江畔的這次聚會(huì)，與其說是一場(chǎng)勝利的慶典，不如說是一場(chǎng)大型社會(huì)實(shí)驗(yàn)的中期答辯。它展示了一條路徑的可能性，但遠(yuǎn)未到證明其普適性與終極勝利。與之相關(guān)的討論、模仿、對(duì)抗與演進(jìn)，將共同塑造中國汽車產(chǎn)業(yè)智能化轉(zhuǎn)型的新圖景。對(duì)于行業(yè)觀察者而言，關(guān)注其后續(xù)發(fā)展中的合作細(xì)節(jié)演變、技術(shù)共享機(jī)制、市場(chǎng)表現(xiàn)波動(dòng)以及合作伙伴的戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)，也比單純?yōu)槠洚?dāng)下的銷量喝彩更有價(jià)值。

中國汽車產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)大，最終將依賴于多種模式百花齊放、充分競(jìng)爭(zhēng)后的整體進(jìn)化，而非單一模式的獨(dú)秀。鴻蒙智行的價(jià)值，正是在于它為這幅進(jìn)化圖景提供了關(guān)鍵的一筆。

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